Introducción

Siempre he tenido interés en la gestión de proyectos y en conocer nuevas metodologías de trabajo para generar nuevas soluciones y mejorar la gestión del día a día en mi trabajo. Recientemento recibo muchos inputs sobre el agilismo o desarrollo Agile de proyectos. Este concepto ya tienen bastantes años, pero en el ámbito de administración pública se va introduciendo a través de las corrientes de innovación organizativa o nuevas tendencias de gestión que intentan abrirse paso en un sector, por que no decirlo, muy rígido en cuanto al desarrollo organizacional y de procedimientos. Pero poco a poco esto va cambiando. Bajo mi punto de vista Agile no es una metodología concreta, es un cambio cultural que debe aplicarse a toda la organización. Como (casi) siempre, las plancas de cambio suelen surgir en los departamentos de TI, donde el personal, dado el dinamismo del entorno TI que gestiona, está bastante más habituado al cambio y orientado al cliente final, sea interno o externo. No obstante, esta corriente Agile nació del ámbito TI, concretamente en el marco del desarrollo de software, en contraposición a las metodologías tradicionales de gestión de proyectos. Para hacer un poco de historia podemos repasar lo que comenta la Wikipedia

Los valores del manifiesto ágil

Son 4, que sirven como principio inspirador de cómo debemos desarrollar un proyecto (en su caso software). Proponen un cambio de mentalidad, una nueva cultura organizativa basada en cuatro pilares. Cada uno de ellos se compone de dos partes. La primera (izquierda) es siempre más importante que la segunda(derecha).

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido que…”

Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y las herramientas

Este es el valor fundamental del manifiesto. Las guías de operación deben ser una ayuda y un soporte para guiar el trabajo. Necesitan adaptarse a la organización, a los equipos y a las personas; y no al revés. Las herramientas permiten trabajar con mayor eficiencia, pero hay tareas que requieren talento y actitud. La orientación al proceso afirma que la calidad es consecuencia del conocimiento contenido en los procedimientos, más que en los trabajadores que los ejecutan. Esto nos conduce a afirmar que es posible obtener resultados extraordinarios con personas mediocres, algo imposible cuando hablamos de creatividad e innovación.

Valoramos más el software que funciona que la documentación exhaustiva

El manifiesto no dice que la documentación no sea valiosa, excepto cuando es innecesaria. Los documentos permiten la transferencia del conocimiento, persisten información histórica, e implementan condicionamientos legales que son de cumplimiento obligatorio. Sin embargo, su importancia es menor que el producto. Debe reducirse al mínimo indispensable, ya que requiere trabajo sin aportar un valor directo al usuario. Es poco probable que en un primer momento seamos capaces de redactar un análisis de requerimientos que describa en detalle el funcionamiento de un aplicativo complejo.

Valoramos más la colaboración con el cliente que la negociación contractual

Los marcos ágiles son apropiados para desarrollar productos cuyo detalle es difícil de prever al comienzo del proyecto. Si precisamos los detalles al inicio, el resultado final sería menos valioso que si durante el proceso lo mejoraremos con feedback de manera regular. Asimismo, son apropiados cuando los requisitos son inestables por la velocidad de cambio del entorno tecnológico, normativo o de mercado. El objetivo de un proyecto ágil no es controlar la ejecución conforme a procesos y cumplimiento de planes, sino proporcionar el mayor valor posible de producto al usuario final.

Valoramos más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan

Para desarrollar productos con requisitos inestables, sujetos al cambio y la evolución rápida, resulta mucho más valiosa la capacidad de respuesta que la de seguimiento y aseguramiento de planes. Los principales valores de la gestión ágil son la anticipación y la adaptación, diferentes a los de la visión tradicional de proyectos: planificación organizar, dirigir y controlar, y evitar desviaciones del plan inicial.

Los 12 principios

A parte de estos 4 valores principales, se definen 12 principios para poner en práctica a estos valores.

1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor. Ejemplos: mínimo producto viable, product roadmap, plan de releases.
2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se aprovechan al cambio como ventaja competitiva para el cliente. Ejemplos: sprint review, product backlog dinámico.
3. Entregamos con frecuencia software que funciona, en periodos de dos semanas hasta dos meses, con preferencia a los períodos más breves. Ejemplo: sprints de duración fija.
4. Las personas del negocio y los desarrolladores trabajan juntos de forma cotidiana a través del proyecto. Ejemplo: reunión de refinamiento.
5. Desarrollamos proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad, el respaldo y la confianza que necesitan para realizar la tarea. Ejemplo: equipos autogestionados, sin jefes.
6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información dentro de un equipo es mediante la conversación cara a cara. Ejemplos: colocalización del development team, daily meeting.
7. El software que funciona es la principal medida del progreso. Ejemplo: incremento de producto, velocidad del equipo.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores y desarrolladores mantienen un ritmo constante de forma indefinida. Esto significa que no debemos sobreexigir a los miembros del equipo, ya que de lo contrario, es probable que en poco tiempo no estén a plena capacidad y el rendimiento se degrade.
9. La atención continua a la excelencia técnica, enaltece la agilidad. Ejemplo: comunidades de práctica.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. Significa que no debemos realizar tareas que no aporten valor al usuario.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. Esto implica que la participación y colaboración de todos los miembros genera sinergia.
12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia. Ejemplo: sprint retrospective.

¿Lo aplicamos en la administración pública?

Lo sencillo (o lo menos complicado) es adoptar la cultura Ágil en entornos TI, concretamente en el desarrollo de proyectos de software. Está claro que habiendo nacido en el ámbito del software, encajaría perfectamente en nuestros proyectos de desarrollo. Existen marcos de trabajo como Scrum, que define un conjunto de eventos, prácticas y roles que se pueden aplicar en el desarrollo del proyecto en cuestión. En todo caso, para introducirnos en esta metodología empezaría por un proyecto sencillo, y a poder ser interno. Adaptar el equipo a Agile requiere un proceso de maduración y sobre todo implica un cambio cultural. Si intentamos ampliar el ámbito de aplicación a la organización, antes de aplicar una metodología concreta nos deberíamos centrar, basándonos en los valores y principios fundamentales del manifiesto en:

Transparencia

La idea de transparencia, no como un imperativo legal delante de la ciudadanía sino como una aproximación a esta misma que englobe tanto a los equipos internos como a los interesados en el producto o servicio, en los que está obviamente, el ciudadano. Los equipos ágiles se esfuerzan en crear/ser transparentes, tanto dentro del propio equipo como con los interesados externos. Esto que parece tan sencillo, no lo es tanto. Ser transparente no implica simplemente mostrar información a nuestros grupos de interés (vease portales de transparencia …) o compartir gráficas con nuestros equipos. Para poder alcanzar verdadera transparencia con nuestros grupos de interés (ciudadanos o trabajadores) debemos trabajar activamente para fomentar la transparencia con todos los elementos involucrados. Incluye involucrar activamente a las partes interesadas en el proceso de entrega de nuestros equipos (anticipar resultados, mostrar avance), enseñarles cómo obtener la información que necesitan y reunirlos para que todos estén igualmente interesados ​​en un resultado exitoso para nuestro proyecto. Transparenica implica trabajar la comunicación intra-equipo y externa. Y esto tiene que ver con la comunicación y la complejidad que se genera a medida que los equipos de trabajo crecen. En gestión de proyectos se define el número de canales de comunicación como Canales= n(n-1)/2, donde n es el número de miembros del equipo de proyecto. Ágil significa también poder minimzar la complejidad y por ello los equipos deben tener un tamaño gestionable

Orientación al cliente

En el diseño de un producto o servicio se debe establecer una buena colaboración con nuestros clientes (internos-trabajadores públicos, externos-ciudadanía). Las necesidades / adaptaciones del cliente se tienen en cuenta en una etapa temprana y el producto se mejora continuamente. Cómo debemos hacerlo:

• Integrando usuarios/cliente en una etapa temprana del proyecto
• Utilizando prototipos para presentar el servicio o productolo más rápido posible

Adaptabilidad

La adaptabilidad es un elemento clave en el marco de trabajo ágil. Algunas características que deberían disponer las organizaciones ágiles (y obviamente, los miembros que la conforman) son:

• Abertura a nuevas ideas. ¿Por qué lo hacemos así? ¿Podemos mejorar de alguna forma? Intentamos ser críticos con nuestros procedimientos de trabajo y explorar nuevos enfoques, para obtener nuevos resultados.
• Adaptación a las situaciones. Qué decir de este punto después del ejemplo que ha dado la pandemía de COVID-19 a todas la AAPP. La situación absolutamente desconocida ha obligado muchas a una adaptación extrema. El objetivo es crear esta cultura de adaptación a cambios y a situaciones.
• Gestionar demandas no esperadas. Debemos cerrar una especificación al inicio de un proyecto, cuando muchas veces no sabemos al 100% cómo será el producto o servicio a crear? Es importante tener una visión concreta, pero más importante es gestionar requerimientos nuevos y adaptarse a partir de información que, ya sea por la incertidumbre del proyecto o porque no hemos podido recibir en tiempo y forma.
• Adaptar o cambiar estrategias. Cuando se realiza un producto o servicio debemos evaluar cómo va. El saber cómo ha ido y ser cŕitico con los resultados, permetirá adaptar o mejorar las lineas de trabajo diseñada. De sde lo más pequeño (proyectos internos departamentales, hasta los Planes de Actuación Municipal). El entorno VUCA actual obliga a la adaptación.

Propiedad compartida

El concepto de propiedad compartida hace referencia a la asunción del equipo de la responsabilidad voluntaria grupal de los resultados de un producto o servicio que se esté dando / desarrollando. Los equipos que se corresponsabilizan son proactivos y ponen toda su energía y pasión para impactar positivamente en los productos y el consumo que realicen los usuarios. Los miembros del equipo trabajan juntos, son resilientes, se intercambian feedback, tienen una mentalidad abierta y aprenden de manera continuada. Por supuesto, ayudan a otros equipos a crecer. ¿A quién no le gustaría trabajar en un entorno laboral así? Es posible hacerlo, muchas veces, casi siempre, se trata de un problema de actitud y el factor humano acaba siendo más decisivo que cualquier otro aspecto o metodología de trabajo.

Mejora continua

Una organización/administración/departamento ágil es aquel que asume la adaptabilidad y la mejora continua a todos los niveles: personas, procesos y sistemas. En el marco de referencia Agile esxiten metodologías como Scrum o Kanban para poder responder de manera fluida a las circunstancias cambiantes y a nuevas oportunidades. Es preferible cambios incrementales realizados de manera continuada que no esperar a tener que asumir cambios traumáticos. Los sistemas de mejora continua tienen su origen en los entornos de producción industrial, liderados por los Departamentos de Calidad. Implica ser capaz de mejorar nuestros procesos des de la proximidad, integrandolo en todas la estapas de desarrollo y flujo de nuestro trabajo.

¿Nos atrevemos en nuestras organizaciones? Independientemente del nombre, los valores que definende Agile son imprescindible dentro de la administración pública, donde la orientación al cliente, la trasnparencia y la adaptabilidad a todos los niveles deben ser valores fundamentales de nuestro desempeño.